私は今、小さなソフトウェアコンサルティング会社のコンサルタントとしてかなり長い間働いています。通常のビジネスモデルはスタッフの増強ではありませんが、何らかのソリューションの構築に支援を必要とするクライアントを見つけ、そのソリューションを構築し、既存のITスタッフと協力し、そのサポートに関与するすべてをトレーニングできるチームを派遣しますソリューション、次の仕事に進みます。もちろん、継続的なサポートが必要な場合は、引き続きサポートします。私たちはこの分野で高い評価を得ており、提供するソリューションの実装に非常に成功しています。

しかし、私はほとんどのプロジェクトに共通のテーマがあることに気付きました。現場に着くと、通常、チームと現在クライアントにいる多くのITスタッフとの間に「ストレスのある」関係があります。私たちの到着について多少の不安があるかもしれず、私たちが周りにいるときに防御ができることを完全に理解しています。多くの人々は理解しており、一緒に仕事をするのは簡単ですが、通常、私たちとはうまく働かず、多くの点でプロジェクトのリスクになりかねない人がいます。

私たちは心を開き、良い態度で入ろうとし、ar慢になったり断定したりしないようにします。通常、クリーンアップが混乱しているときに展開されますが、バインドされた状態になった決定が行われた理由があることを理解しています...そのため、次のステップを決定して先に進みます。

私の質問はこれです-コンサルタントを抱えているITスタッフやプログラマーから聞きたいのですが、コンサルタントが行うことでネガティブな感情や態度を引き起こすことは何ですか？最初からだけでなく、プロジェクトが進むにつれて、関係をより良くするために私たちは何ができますか？

ウーキーが勝つ

既存のスタッフとの良好な関係を構築し、維持したいコンサルタントは、スターウォーズのハンス・ソロからの賢明なアドバイスを覚えておくとよいでしょう：「ウーキーが勝つように」

社内スタッフがウーキーだというわけではありません。まあ、それらのすべてではありません。重要なのは、あなた（この場合はあなたがコンサルタント）があなたの存在と支援を歓迎したいなら、あなたは社内のスタッフと以前のコンサルタントを軽視する信用を得る栄光の豚になれないということです。代わりに、社内のスタッフが勝ち、見栄えを良くし、一般的に有用で有用で謙虚であることを支援する必要があります。あなたの素晴らしさは、問題をどれだけうまく解決できるかだけでなく、何人の人があなたの帰りを楽しみにしているのかにも反映されています。

警告：私はコンサルタントです。私のクライアントはウーキーではありません。ユーモラスな比phorです。

何よりもまず、既存のIT /開発チームと協力するためにあなたがそこにいるという認識を与えたいと思います。社内チームには、「ミッションクリティカル」なタスクから人々を引き出さずに、単に外部リソースを提供するだけのリソースがないというポジションを埋めるためにそこにいると自分自身を表現できます。

特定のガイドライン：

• 社内チームをループ内に保ちます。それらと通信する努力をすることは、「それらの人々がしているかもしれないこと」に対するいくらかの不安を軽減するかもしれません。
• 彼らの意見を求めます。問題があると感じる特定の領域を見つけた場合は、社内チームが過去にどのように処理したかを尋ねてください。可能な解決策がある場合は、彼らの意見を聞いてください。このフィードバックを得ることは、あなたが彼らの意見を大切にし、彼らの経験を尊重し、そしておそらくあなたが彼らの以前の努力を重複するのを防ぐことを示しています。
• 必要に応じて支援を求めてください。 特に現在のシステムとインフラストラクチャに関しては。現在の運用環境を無視するコンサルタントは、両方とも脅迫的であり、彼らの能力に自信を抱かせることができません。社内チームを中小企業として扱います。

あなたが彼らと関わりを持ち、あなたが彼らを尊重することを示すほど、彼らはあなたが彼らと仕事をするためにそこにいると感じ、彼らと競争しないようになります。

私は、人々と一緒に昼食をとることが障壁を打破するための最良の方法であると思います。誰かを強制しようとしないでください。毎回異なる人との1対1の昼食は良いですが、定期的に行ってください。

個人的に受け取らないでください。ほとんどの人は理にかなっていて、あなたたちも働いていることを理解しており、あなたは他の人と同じように世界で道を歩もうとしているだけです。多くの場合、この軽daは、地上の人々がそもそもそこにあなたを連れて行った経営上の決定に対して軽daを持っているためです。

それは典型的な歌と踊りであり、経営陣は新しいアプローチを取りたいと考えています。彼らは従業員がこの新しいタスクを処理する能力を疑い、従業員は個人的にそれを受け入れます。

さらに、管理に大きな約束をし、何も表に出さず、ビジネスモデルを理解している従業員によってほとんどの彼らの安っぽいアーキテクチャと設計が実装される（または完全にやり直される）多くの悪い境界線犯罪コンサルタント会社がそこにありますビジネス要件により近い。

さらに、これらの取引の多くは、透明性のない密室で行われ、コンサルティング会社を所有していた人が親しい友人だった場所で働いていたように、腐敗する可能性があります部門長であるため、資格のないコンサルティング会社が入社し、コンサルティング会社側の軽薄な支出は、複雑で犯罪的なマネーロンダリング（サイフォン）スキームで異常なマークアップで請求されます。

もちろん、部門長がコンサルティング会社の「仕事」のために彼の仲間から素晴らしいキックバックを得たと自然に仮定することができます。

ほとんどのマネージャーは、実際に何が起こっているのかを従業員が実際にどれだけ認識しているかを理解していません。

私自身を含む多くの人々は、従業員の観点からこのことを直接経験しました。あなたが信頼されない理由を見るのは難しくないはずです。

私たちはコンサルタントとかなり否定的な経験をしました（すべてドイツ滞在中）。

社内にいくつかありました。ほとんどの場合、彼らは多くのことを話していました。つまり、私たちがすでに知っていることを言ってから、大きな給料を集めました。勤勉な従業員が長年にわたって昇給を求めている間にコンサルタントが無料で多額のお金を稼いだため、人々は怒った。

UIコンサルタントがいました。私たちに彼に私たちのアプリを見せ、問題と私たちのアイデアを説明しました。次の会議で彼は彼の「解決策」を提示しました-私たち自身のアイデアを文書化するために彼のiPadで行った簡単なモックアップです。彼はその仕事をするのに数時間しかかからなかったことを自慢していました。WTF？

また、QlikViewからコンサルタントがいました。彼は急いで通り過ぎて、数時間クリックするだけの説明はしなかった。特定の技術的な事柄を説明するほとんどすべての要求に対して、彼は「スウェーデン人」を引用して曖昧な何かに応答していましたが、再び奇妙なことをしました。彼のフィードバックフォームでは、「スウェーデン人」への言及を断つよう勧めました。

私は彼のお金に見合うコンサルタントを見たことがありません。

それに加えて、私たちの大学のパックから、プログラミングについて無知で、怠andで、好奇心everyone盛なすべての人がコンサルティングに行きました。彼らは後に、クライアントに少しでも手掛かりがなかったものについてクライアントに伝えるのが純粋に楽しいことである方法を物語っていました。プログラミングを理解した少数の人が実際のソフトウェア会社に加わりました。だから私は、コンティンジェントがコンサルタント業に行くものが良い絵を持っています。

私の考えを変えることができる唯一のことは、話しの技術ではなく、主題を知っているコンサルタントに会うことです。いくつかのブログとウィキペディアのエントリを読んで得た基本的なレベルではなく、主題を詳細に知っています。UIコンサルタントは、彼がちょうど読んでいたユーザビリティの本について話してくれました。私は彼が最初に読んでから来るようにアドバイスする誘惑に抵抗するのは大変でした。

PSコンサルティングサービスを提供している優秀な優秀な人物がいることは知っています。それは私が直接会ったことがないということです。ですから、彼らが価値があると証明しない限り、私はデフォルトで疑っています。

私はそれがコンサルタントが言うように何をするかではなく、むしろ彼らが何を表すかだと思います。それらは次のように知覚されます：

• 高い（コンサルタント自身がピーナッツを支払われている場合でも、コンサルタント会社は大きなマージンを取っている可能性が高い）
• グリーン（技術の専門家であっても、あらゆる企業文化は言うまでもなく、あらゆる分野の専門家になることはできません）
• 一時的（これにより、コンサルタントと交流するための努力をする傾向が低下する可能性があります）
• 修正するよりも多くの問題を引き起こす可能性が高い 結局、彼らはプロジェクトが「完了」したらすぐに離陸し、フルタイムの手に委ねるつもりです。

免責事項：私はコンサルタントとして働いており、軽disを直接感じました。

私の経験では、既存の人々が言うことを聞き、それをアンダーソン（すみません、現在はアクセンチュア）スタイルで文書化し、それを経営陣に提示するためにやってくるコンサルタント（アンダーソンが最も悪質）のコンサルタントがいます。次の理由により、従業員の知識としてそれを提示することはできません。

1. 経営陣は、従業員が彼らのアイデアが要求された時間内にうまくいかない/入らない理由を従業員に聞くことを嫌がり、情報源を開示するだけで経営者はコンサルタントに耳を傾けることができなくなります。

2. 経営陣が情報が本当にあった場所に固執していれば、コンサルタントを雇う正当な理由はほとんどないでしょう。

したがって、これらの「経営コンサルタント」を連れて来ることは、大きなプロジェクトの死の兆候です。それは、経営陣が結果に焦りを感じており、彼らが何が起こっているのかを外部から見ていることを示しています。彼らが管理に長けていれば、彼らは自分の人々と連絡を取り合うでしょうが、それは彼らが自分の家族とうまくやればセラピストを必要としないと言っているようなものです-それは良いアイデアですが、実装するのは難しいです。

アンダーソンのコンサルタントについて最もmost辱的なことは、従業員以外のことを知らなかったということです。彼らははるかに少ないことを知っていましたが、アンダーソンはなんとか非常に高いレートで請求書を発行するように詐欺をすることができました。（実際には、テクニックは非常にシンプルで、パートナーは全員、経営陣の敗者と一緒に学校に行ったので、彼らはパートナーです。）私は個人的に、大学のすぐ近くで、クライアント（銀行の）費用は、すべて1000ドル/日です（彼女が大幅に減ったわけではありません）。そのため、従業員が（文字通り）何も知らない若い鼻水を伝えなければならないので、それを入力して経営陣に伝えることができれば、それは非常に理解しやすいことです。もちろん、怒りは見当違いです。これらの従業員は経営陣に腹を立てる必要がありますが、彼らにそれを奪うことはできません。

あなたが実際にあなたが仕事をするために技術的な専門知識を持ち込む小さな店を経営しているように聞こえます。それから、従業員はあなたの存在によって脅かされ、潜在的に比較で気分が悪くなります。いくつかの救済策があります。

1. あなたの卓越性を示してください。最初は人々は敵対的かもしれませんが、あなたが本当に上手いなら、特にみんなに時間を割いて寛大であるなら、最終的に彼らはあなたに助けを求めにやって来ます。

2. 敵意に直面しても友好的になりましょう。そうでない場合でも、間違いなく礼儀正しくしてください。

3. 静かに、舞台裏で、管理に参加してください。プロジェクトリーダーが最初に2人で座っている必要がある場合は、ダイアログを開始できます。彼らはマネージャーの前で敵対的になることはできません。そして、ボールが転がると、物事は改善されるはずです。

4. 謙虚になりなさい。あなたはすべてを知っているわけではないので、あなたは彼らから何を学びたいかを誇張し、あなたが彼らから何を学びたいかを最小限に抑えるべきです。

5. あなたが一時的であることを思い出させてください。あなたは「あなたはそれに対処しなければならないので、私はこれを正しくしなければなりません、私は数ヶ月後に消えるでしょう」と言います。これにより、従業員はより自信を持つことができます。また、彼らは高い請求レートについて気分が良くなり、その後、あなたはしばらくビーチにいることに気づく。それは真実である必要はありませんが、それは言う価値があります。

私はフェンスの両側で作業しましたが、その問題を解決できるかどうかわかりません。根本的に、コンサルティング会社を雇うことは既存のスタッフをin辱します。彼らは、経営陣がプロジェクトを完了するための専門知識を欠いていると（正しく）感じていると感じています。彼らはまた、経営者が自分の従業員よりもあなたを尊重していると感じています（結局、経営者はあなたを探し出し、あなたに耳を傾けます）。そして、彼らはあなたがどれだけ充電しているかを知るでしょう、そしてそれはまた cause りを引き起こします。

さらに、多くのコンサルタントは特に有能ではありません...これは彼らが*有能*であると言うことではありませんが、簡単な問題を解決するためにいくつかの平均能力のシュマックを持ち込むことほどresを生むことを保証するものはありません巨額のお金。彼らは、ローカルシステムとインフラストラクチャの複雑さをほとんど理解していません。これは通常、ミスと異常な量の手持ちをもたらします（新しい仕事を始めたときの人々の様子を知っており、コーヒーマシンを動作させることさえできませんか？コンサルタントはそのすべての時間。）

あなたがコンサルタントとして評価されることが保証されるのは、部署全体があなたのすることの必要性を認識するときだけです。彼らがあなたを望むなら、それは全く異なる世界です、そして、彼らは後ろに曲がります。私はかつて家具会社のためにこの巨大なRFID在庫システムに取り組んでいましたが、彼らは私たちを愛していました。一方、私は破産サービスを行っている会社のコードの近代化にも取り組んでおり、そこにいる労働者の1人が私を揺さぶろうとしていると思いましたそれを知っていた）。

要するに、あなたが会社がしないことを専門とするなら、人々はあなたを好きになる傾向があります。会社が多くのことをしていることに特化した場合、人々はあなたを嫌うでしょう。あなたはそれが得意ではないか、見た目が悪くなるか、どちらにしてもitくなります。

コンサルティング...解決策に参加していない場合は、問題を長引かせるために十分なお金が必要です。

私たちはオープンマインドと良い態度で入ろうとし、ar慢や決着をつけないようにします

まあ、それはそこにかなり見下しているように聞こえます-あなたがスタッフよりも「優れている」とあなたの仕事は彼らができなかったことを「修正する」ためにそこに行くという意味です。

私たちはコンサルタントを使用しましたが、問題は、経営陣がこれらの高価な人は本当に内部スタッフよりも優れていると感じていることです。多くの場合、そうではありません-スタッフが話を聞いたり、話す機会を与えられた場合、コンサルタントはそこにいないでしょう。明らかに、これはコンサルタントが他の誰もがすでに知っていることを言うようになったときに、コンサルタントに対するある種のresりを表しています。

私見の唯一の方法は、スタッフが知らないことについて相談することです。新しいことを教えるのではなく、真の専門知識を提供することです。オフィスの誰もが適切なDBAであり、この人は本当に彼のことを知っていたので、彼は尊敬されていました。

最終的に、あなたは、あなたが雇ったことを誰もできないような場所に行くと本当に思いますか？答えが「はい」であれば、おそらく良い担当者が得られるでしょう。答えは「いいえ」です。前者の状況は、経営陣が効果的に機能しなかったことを意味していると思います。あなたはその場所をきれいに掃除し、全員に新たなスタートのチャンスを与えようとしています。しかし、あなたはこれらの状況の多くを取得しません..経営者はあなたを雇う必要があることを決して認めないので:)

PS。あなたができる他のことは、ほとんどの人がよく知っているすべての恥ずかしがり屋の何も知らない充電担当コンサルタントを取り除くことです。彼らはあなたが認識するよりもあなたの評判に多くの害を及ぼします。

私は「コンサルタント」（支援のために呼び出されたスタッフ増強部隊のメンバーであり、彼らと一緒に働いていました。

まず、「チーム」のレイアウトが変更されるたびに、いくつかの波立たせられた羽があります。チーム開発には4つの段階があります。

• 「フォーミング」-チームはまず名前でお互いを知り、一緒に仕事をするための基本的な基本ルールを定め、環境に入ります。通常、約1週間かかります。
• 「保存」-チームは意見、性格、自我などの違いに頭を突っ込みます。これはほとんどすぐに発生し始め、個人的な対立が発生して解決または克服されると「ノーミング」フェーズと重なります。
• 「ノーミング」-チームはこれらの違いを克服します。経営陣は、チーム内のHRの問題を特定し、適切な措置を講じることができますが、そのほとんどは、人々が互いに協力することに慣れているだけです。これには数週間から数か月かかる場合がありますが、一般的に、プロセスに干渉しすぎると「ノーミング」が妨げられます。
• 「パフォーマンス」-「定常状態」。個人の集まりとしてではなく、チームが協力して作業する方法を広く知っています。ここでは、チームを支援する以外の報復や個人的な野心なしでやり取りするため、チームはその部分の合計よりも優れたパフォーマンスを発揮する「相乗効果」の流行語を目にし始めます。そのようなチームの構成に漸進的な変更のみを加えて、人員削減を置き換えるか、チームを強化する必要があります。チームの大幅な増加、減少、またはマージは化学反応を混乱させ、プロセスが最初からやり直されます。

チームがフルキャパシティでプロデュースに沿ってクリックするようにするには、4つのステージすべてを通過する必要があります。「ストーミング」と「ノーミング」のフェーズを進めようとすると、チームの看護grみ、エゴ、他のメンバーの一般的なresみが生まれます。それは最終的にチームの顔に吹き飛ばされ、その間、チームはお互いを信頼していないので、彼らができるほどうまく機能しません。

さて、そうは言っても、コンサルタントと社内開発者で構成される1つのチームの形成は、特に戦闘的です。まだ上記の同じフェーズに従いますが、1つに統合される2つのチームは異なる企業文化から来ており、他の人の行動についてほとんど、またはまったく言うことがない異なる人に報告します。社内チームは、コンサルタントが専門家としての地位と評判を損なう過程で、すべてのハードワークを完全に取り消すために6桁の給料でやってくるという典型的な見方をするでしょう。実際には、「コンサルタント」は契約を結んでおり、利益を得られず、仕事のセキュリティがほとんどなく、最初は乗り越えられないように見える仕事をするように言われます。

この場合、IMOは通常、2つのチームを可能な限り分離することをお勧めします。2つのチームが適切な管理の下で1つのプロジェクトに取り組むことができます。チーム間の協議は、プロジェクトマネージャーが特定の設計上の決定や問題のループにどれだけ留まっているかに応じて、シニアレベルまたはプロジェクトマネージャーレベルで行う必要があります。各チームが同時に行っている作業の重複は避けてください。動いているターゲットに到達するのは難しいため、チーム1はチーム2が現在開発中またはリファクタリング中の何かに依存するべきではありません。

これは、アジャイルが非常に効果的なプロジェクト管理方法論である状況です。作業を管理可能なチャンクに分割し、各チームに独立したチャンクを割り当て、各チームが要件を満たす最適な方法を把握できるようにします。設計ルールに従っていることを確認してください。チーム2がチーム1のコードへの依存関係に出くわすと、リファクタリングが多すぎる場合、両側で羽が乱れます。

単にこれを言って（引用）：

通常、クリーンアップが混乱しているときに展開されますが、バインドされた状態になった決定が行われた理由があることを理解しています...そのため、次のステップを決定して先に進みます。

もし私が彼らの立場にいたら、私の防御を下げたでしょう。

初日に世界を変えないでください。

ミーティングだけでなく、自分の輝きを個人的に共有しましょう。

コンサルティングの芸術の1つは、いつステップアップするかを知ることです。あなたは、おそらく最新のテクノロジーとソフトウェアのプラクティスと同じくらい彼ら自身のドメインに集中しているので、あなたはどの内部プログラマーよりも最新である可能性が高いでしょう。最新のトレンドについて、そしておそらく彼らが抱えている可能性のあるソフトウェアの問題に対するオプションについて話しますが、個人的にそれを行います-あなたは知識のための貴重なリソースになり、開発プロセスの早期と早期に関与することがわかります。

あなたが本当に「コンサルタント」ではなく、「コンサルタント」であることを確認してください。

コンサルタントは価値とアドバイスをもたらします。請負業者は労働力をもたらします。

「あなたが解決策の一部ではない場合-問題を長引かせるためにまだ深刻なお金が残っている」というだけで、その引用に収まらないようにしてください。